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加速非科技公司開放源碼的六個問題

本文翻譯自 opensource.com,原作者為 Brook Manville:https://opensource.com/business/14/9/open-new-agenda-business-leaders

一股企業採行出自於開放源碼的策略趨勢正在加速中,透過發展某些致力於開放交換與協作、原型製作導向解決方案、最佳想法勝出的目的導向社群,藉此創造新的價值。

當然開放源碼的路線現已確立於技術領域中。然而或許更加有趣,且更加罕見的是,非科技企業在他們的工作中,開始應用更一般化的開源思考。這雖然不是字面上的開放源碼軟體發展,但卻是社群驅動協作的精神。

有些公司的業務並不是產出晶片、設備、程式,但卻看到了連接圍繞共同目標的自願者網路、開放協作、做中學等途徑的策略價值。最熟悉且簡單的例子是,那些透過鼓勵用戶社群藉由社群網路分享應用和產品故事,以打造品牌經驗的公司。在那些號召開放社群開發或改進新產品與服務,藉此追求創新的公司身上,可以看見更多更加針對性的應用。某些時候這些社群存在於企業內部,存在於跨越組織結構邊界,好的想法得以被發現且加以共同培育之處。但是它們日益出現在公司外部 (以及同時存在內部與外部),連接員工、客戶、其他自願貢獻者,並透過社群共同創造創新且滿足市場的解決方案。

因此 Charles Schwab 成立了 Schwab 交易社群,以增加所以參與者財富為目標,培育超過 1 萬 1 千位證券交易客戶的協作社群。CEMEX 這家全球商業物資公司,發起了一個稱為 SHIFT 的轉型計劃,動員其數千位員工提出想法,並圍繞該公司六大策略舉措進行創新。Bumble Bee Seafoods 成立了稱為國際海洋產品永續發展基金會 (International Sustainability Seafood Foundation) 產業領先合作,由鮪魚加工業者、科學家、保育環保人士組成的跨領域社群,為該物種與產業的存續,發展並執行管理世界各地瀕危鮪魚的標準。

雖然 Linux 與許多科技公司已經充分顯示,自願者和用戶社群能為開發與支援工作增加可觀價值,非科技公司擁抱類似策略的決策需要相當大的跳躍,以及願意涉足陌生疆域的勇敢領導階層。儘管黑客文化傾向讓技術導向用戶彼此合作解決共同問題,也讓領導者為其企業擁抱此種做法,對於那些從事水泥製造、咖啡銷售、股票與債券交易營銷的管理階層,這一切並不會自動發生。事實上,對於今日的許多非科技領導者,擁抱群眾 (或自願者社群、客戶網路等) 仍是一大未知,而且似乎通常充滿了難以控制的成本和風險。

想踏入開源的領導者經常擔心的障礙,起自於一個天然的偏見:對於傳統管理階層,社群媒體社群或開源途徑似乎是某種罕見且奇蹟般出現的東西,領導者在其中無足輕重。事實上,許多案例證明領導者很重要,雖然許多社群一開始是自我組織,領導者還是有扮演培育、調整、長期維持其價值的角色。許多傳統領導者也會對向社群尋求某種策略協助這種看似矛盾的情況,感到天生的不舒服,因為允許人際網路發展創新解決方案的自由、多樣性、彈性,顯然與確保問責與交付成果的傳統管理要求背道而馳。

當然,這裡還有一個歷久不衰的問題,坦誠地說,許多領導者普遍擔心丟失控制權,或不希望和某些無法定位,且確知其忠誠的臨時雜牌軍,分享權力或光榮。求助於社群如何不悖於來自辦公室角落的利益與可預測性法則?

為了加速非科技企業的開源革新,如今需要的是,學習更多有關領導者,如何在一個逐漸透過自願者社群創造新價值的世界中發揮作用,不管是報導、案例、成功側寫。是的,各種傳聞越來越多,但我們缺少的是詳細的理解,與精心編纂有關成功開源領導者如何以新策略思考且行動的實踐做法。

以下是我們開源社群成員可能會開始權衡的若干問題:

  • 有哪些人是今日在其業務中運用開放源碼途徑,最典型的商界領袖?是什麼讓他們獲得成功?
  • 他們超越了哪些障礙?怎麼做到的?
  • 新形態領導者在治理上的關鍵角色是什麼?為社群招募成員?設定願景?持續參與?解決衝突?
  • 在策略上成功採用開源途徑的領導者,其關鍵的心態與行為為何?這些心態與行為是如何學得且實踐?
  • 最佳的領導者如何面對分享權力的不確定性?承擔與非傳統人才在非傳統方式下合作的風險?將公司的成功、 機密的資產、產品完整性與品牌,交托給不認識的群眾?
  • 最佳的領導人如何適應社群產出的不同風格,像是多元化的方式、更偶發的時間表、瓶頸爭論?

這個清單當然可以,而且也希望它會再加以延伸。這篇文章鼓勵進一步的討論和實踐的塑造。請加入我一同探討領導學習議程。




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